探討企業線上營銷:網紅直播帶貨會過氣嗎

2020-04-08 08:56 來源: 騰訊財經 

  4月5日晚, 清華經管學院中國企業發展與併購重組研究中心聯合騰訊香港集運淘寶,推出“洞見講堂”線上論壇第二期, 邀請了全國人大代表、飛鶴乳業有限公司董事長冷友斌,華揚聯眾數字技術股份有限公司的創始人兼董事長蘇同,良品鋪子股份有限公司董事、總裁、良品鋪子電子商務有限公司創始人兼總裁楊銀芬,清華大學經管學院市場營銷系教授、博士生導師、清華經管學院中國企業研究中心常務副主任胡左浩,通過在線直播與網友共同探討《線上,如何拯救失速的銷售?》。

  胡左浩認為,企業實現從線下轉到線上的轉型,要做好線上營銷,有四個方面需要注意:第一,觀念和文化的轉型。第二,要做好數字化的線上系統的搭建。第三,要做好營銷模式的轉型。第四,要做好組織的轉型。

  楊銀芬表示,通過這次疫情,從渠道方面來看,傳統的那些以門店或者以傳統電商為核心的玩法,在災難面前都打不過本地生活的社羣和社區的平台。社羣和社交是商業的未來。

  蘇同認為,網紅直播在接下來幾年裏還會持續火熱。企業要從營銷的目標出發,去高效的選擇KOL和品牌所用,不能只停留在粉絲量、人流量去選擇,需要跟企業的產品相匹配。

  冷友斌表示,對於線上營銷,公司的營銷模式、戰略、定位也很重要。主要有四點需要注意:第一、產品力,就是產品首先得滿足用户的需求。第二是品牌力,公司的產品具有溢價的能力和價值力。第三,渠道能力,不管在線上還是線下銷售,企業都可以把品牌力變成價值,為用户為消費者服務。第四是供應和生產能力。

  以下為本期分享的實錄整理:

  王勇(主持人):各位網友大家晚上好!歡迎大家參加今天晚上的直播活動。為了表達對抗擊新冠肺炎疫情犧牲的烈士和死者同胞的深切哀悼,我們把本次活動延遲一天到今天舉辦。我們在這裏願逝者安息、生者自強、願祖國昌盛。參加今天活動的我們的胡左浩教授和楊銀芬總經理,他們都是湖北人,我們對湖北人民,對武漢人民表達我們的敬意。

  各位網友,歡迎參加清華大學經管學院中國企業發展與併購重組中心舉辦的洞見講堂系列活動。中國企業發展與併購重組研究中心,以進好中國企業故事,助力中國企業成長為使命,致力於深入研究中國企業成功背後的思想邏輯和方法,並形成系統的方法論,貢獻中國商業進步。洞見講堂是我們推出的一個高端的研討活動,我們會就行業發展和企業管理當中的重要而突出的問題,邀請專家學者和企業家共同探討。

  今天我們研討的主題是“線上,如何拯救失速的銷售?”我們知道,生產的產品或者服務要銷售出去,是我們經營的根本目的,但是疫情造成了線下銷售的斷崖式下降:根據我們的調研,企業2月份銷售同比下滑最高到90%,一季度的銷售收入損失了60%-70%,對全年的預測可能造成的負面影響要到20%。

  我們看到這次疫情比較複雜、嚴重,估計短期內很難能夠完全結束,對消費者的心理衝擊也比較大,即使線下放開,恢復到正常的水平可能還需要時間。嚴峻的挑戰倒逼着企業進行線上自救,我們看到很多企業的董事長上陣帶貨、全員銷售,但是事情比較突然,線上銷售的經驗不足,基礎又比較差,方法多種多樣,令人目不暇接,難以適應。線上銷售如何做?線下的渠道如何定位?最近比較火的網紅和品牌之間又是什麼樣的關係?這些都是我們面臨的挑戰和困惑。我們希望今天晚上就這些問題進行研討。

  參加今天研討的嘉賓有清華大學經管學院市場營銷系教授、博士生導師,中國高等院校市場學研究會副會長,清華經管學院中國企業研究中心常務副主任胡左浩老師,全國人大代表、中國民間商會副會長,飛鶴乳業有限公司董事長冷友斌先生。華揚聯眾數字技術股份有限公司創始人兼董事長蘇同先生。良品鋪子股份有限公司董事、總裁,良品鋪子電子商務有限公司創始人兼總裁楊銀芬先生。

  王勇(主持人):我是清華經管學院院長助理、中國企業發展與併購重組研究中心執委委員會主任王勇。我們知道疫情期間,企業線下的銷售有大幅度下滑,很多企業都採取了一些行動紛紛進行線上的自救,胡老師你作為營銷這方面的專家,根據你的觀察和近年來的研究,你對企業由線下轉線上,進行線上營銷有什麼建議?

  胡左浩:因為這次疫情的原因,我們線下的銷售基本上趨於零,很多企業特別是傳統線下企業,不得不迅速轉向線上,這裏也有一些成功的案例。從線下轉到線上,做好線上的營銷,進一步做好數字化營銷,有四個方面需要注意:第一,觀念和文化的轉型。這裏不僅僅是一把手,而且要公司的各個部門、各個員工,要擁抱數字化,擁抱線上,擁抱線上和線下的融合;第二,要做好數字化的線上系統的搭建。這需要提前來做,有預見性,只有這樣,在突發的條件下才能應對。第三,要做好營銷模式的轉型。實現依託數字資產,依託線上的渠道,包括線上的各種媒體渠道,做好場景營銷、智慧營銷和精準營銷。第四,要做好組織的轉型。我們説戰略決定組織,營銷模式、營銷戰略發生了變化,營銷的組織也會發生變化,這種組織變化在哪呢,就像我們的高鐵跑的那麼快一樣,我們每一個部門,每一個單元,每一個員工,要成為一個自我的驅動者,利用好線上,做好全員的線上營銷。所以想要做好線上,做好數字化營銷,需要這四個方面都做好。

  王勇(主持人):謝謝胡老師!友斌你作為一個2C的消費類產品的企業,原來線下銷售佔很大的比例,這次疫情對你們形成了什麼樣的衝擊,你們是怎麼樣積極應對的?請你來和我們分享一下。

  冷友斌:好,謝謝。我們實際上是一個傳統的(線上的)企業,對新型的營銷模式,實際上我們還是通過線上,比如説我們的品牌通過廣告、通過垂直媒體,跟消費者去溝通,那麼我們線下是承接,這是以前我們的模式。去年我們空中有廣告,有各式各樣的對品牌的推動和拉動,線下主要是承接。去年我們線下做路演活動,路演有四種活動,第一種是大型的嘉年華,第二種叫“媽媽的愛,讓你更懂選擇”,第三種是迷你秀,第四種就是一些知識類的傳播。去年我們線下做了50萬場地推活動,我們空中有品牌,有宣傳,線下和消費者一對一的接觸。去年我們這塊是非常成功的,在這個行業裏,50萬場以上的地推基本上是沒有的,我們差不多做了整個行業的總和。這是去年我們成功的一點。

  但是今年的疫情突然來了以後,我們線下的活動暫時停擺,我們線下飛鶴核心的動作完全不能動了。所以從初二開始,我們還是有一些準備,我們三十隻休了一個下午,從初一開始整個生產系統全線上班,加班加點生產加工,我們物流從初二開始全面啓動,調動物流公司的所有車,我們當時給了一個政策,就是你動車去,空車返回全部給付運費,讓我們的車快速流動起來,把貨送到市場上去。但是這個只是一些動作,我們初二要求我們的經銷商,市場的團隊,大家要上班,要參與疫情的戰爭,所以當時就是送貨上門,消費者提供服務,24小時專家熱線等等,但是這個還是不能跟消費者互動,不能跟店裏互動。

  所以我們在2月1號那天,開始組織我們自己的團隊、還有一些行業的專家、營養專家,我們就想嘗試着把我們線下這50多萬場的活動複製到線上來。2月1號開始準備,2月7號正式上線。實際上我們的團隊一點經驗沒有,大家沒做過視頻,沒做過社羣營銷,沒做過這種直播的營銷。但是我們要求大家只要動起來,前期不要求質量,把線下各種活動搬到線上去。那從2月7號開始,到3月31號,我們做了13萬場的線上活動,超過以前線上活動的200%。大家都動起來了,由原來的簡單粗暴,後期變成逐步專業,整個團隊的積極性和專業程度,一點點轉化。所以現在應該説我們線上活動做的比較規範了,我們的活動和以往的電商不一樣,我們這個線上活動是帶動所有線下門店大家一起做,我們帶動經銷商,帶動零售商來做,很多零售店全部關門了,不知道怎麼營銷,不知道怎麼來實現銷售,基本上在停止狀態。

  我們帶動我們的經銷商和零售店做線上活動,完成轉型,通過嘗試和逐步的規範,到後期的標準要求,我們給團隊提了一個要求,我們的標準是做到電視台的標準。一下子把我們零售店全部帶起來了,因為不是説我們有能力帶,只是他們找不到方法,也不知道如何經營他的連鎖店,如何利用線上的視頻活動,社羣營銷、網絡直播等等,通過我們的組織,就帶動了我們十幾萬家店一起來聯動。我們大型活動做到叫包省,一個省的大型活動全面展開;有的是包系統,比如説我們跟深圳的怡亞通1700多個經銷商,加上他下邊所有的連鎖店,搞了一天的大型活動,那一天活動賣了3000多萬,我們315那天和315前一天,兩天賣了4個億,就是線上活動把線下零售店的積極性全部調動起來,原來他們實際上是非常抵制線上活動的,通過我們的組織和我們形式的多樣化,消費者之間的互動一級品牌力的打造,包括營銷模式的轉變,就把經銷商和零售商這個羣體拉起來了。

  我們自己上海電商疫情期間表現非常優秀,電商是自己做的,跟京東、天貓、蘇寧一起活動,所以我們線上增長超過200%多。這次疫情期間,整個改變了飛鶴原來傳統線下的營銷模式,實際上這次疫情給我們帶來了改變傳統的機會,也包括我們自己的創新,我覺得企業的發展還是要識時而改變,根據市場的變化,你要快速響應。

  王勇(主持人):你們反應比較快,同時全面朝線上去轉。在這個過程中,原來還是比較依賴於線下的,遇到一些什麼樣突出的困難呢?

  冷友斌:我們以前是86-87%是線下,去年電商佔了我們銷售額的12%。應該説線下比重非常大。實際上我們自己認為,銷售就是一個線下,一個線上,線下分兩塊,一個是母嬰連鎖店、專業店,一個是大的超市,加上電商,三個渠道。我們這個行業,大家線下依存度非常強,線下的銷售模式非常固化,很難改變。這次實際上我們往線上轉的時候,經銷商前期也是在觀望,有些大系統他還是不願意加入的。我們搞了一些活動,帶動了他的銷售,帶動了他店裏原來的零銷售,通過這些活動,我們也聯合我們同業的其他品牌,比如紙尿褲,嬰兒的專用水,還有嬰兒的保健品,我們一起來搞聯動,把線下經銷商原來非常傳統的模式帶到了線上,這種難度還是很大的,第一個難度就是我們不懂,我們營養師能在線下講課的,這次搬到線上,大家都不會,面對鏡頭的時候都不知道怎麼講。我們強行要求必須講,我們給試錯的時間和機會,但是大家不能不講。現在我們聯動了專家、教授,我們當地的王勇(主持人),還有當地的專家,還有所謂的網紅帶貨的,現在都有董事長出去帶貨銷售。轉變了線下的意識和我們團隊的意識,如果沒有這個疫情,轉變我們團隊意識都是很難的一件事情。

  王勇(主持人):感同身受,就跟我們一樣,我們原來都是線下授課,這次線下講不了課,教授開始上線,變成十八線網紅主播了。楊總你們一直在線上線下做的還比較平衡,我看是各50%,這方面您有一些什麼樣的體會?

  楊銀芬:良品鋪子一直線上線下比較均衡地發展,這次的疫情,第一,首先肯定衝擊的是線下門店,因為人出不來,你的物流都不通暢。第二,線上像天貓、京東這些大的平台,我們春節的時候,有50萬的訂單沒法處理。因為疫情一發生之後,其實我的中心倉在武漢,沒辦法去處理這些訂單。這一部分其實在一定程度上也暫時受到了衝擊。第三,以門店為中心的,本地生活的這些,我覺得在這次疫情當中被逼着有了一些新的突破。主要是以門店為中心,因為門店也不能開,政府也不讓開,門店幹什麼呢?門店就滿足外賣的訂單,滿足社羣和社區,小的羣裏面下發的一些訂單。雖然沒有那麼多門店開業,但是我們有些門店,原來要20個門店上班,疫情期間20個門店就開個2-3個,滿足附近的本地生活來的一些訂單。

  所以我覺得第一,這次疫情其實從渠道方面來説,傳統的那些以門店或者以傳統電商為核心的玩法,在災難面前都打不過本地生活的社羣和社區的平台。

  第二,雖然我們門店有2000多個,在全國其他地方也有門店,包括電商覆蓋全國,我們把中心倉放在武漢,武漢疫情發生之後,又是一個嚴格管控的省份。我的貨又進不來也出不去。我在廣州、成都、浙江的嘉興包括天津都有倉,但大本營在武漢,貨出不去,這會導致另外一個問題。這次疫情我們也在想,特別是在中心倉,物流的網絡方面的建設,一定要多中心地去佈局,這是對我的另外一個啓示。

  第三,我覺得社區和社羣的威力是很大的。特別是移動技術出現之後,其實有一個趨勢就是去中心化,無論你的信息來源或者其他的來源也好,所有的東西都形成多箇中心,那麼在多箇中心的情況下,消費者要買東西,他最信賴的是什麼?他信賴的就是與他生活有密切的這些人,比如説鄰居、同學圈、朋友圈,所以這些人對他的勸購力、説服力,遠遠比我們以前所想象的,用硬的媒體做廣告對他的説服力要強很多。

  我其實沒有想到,疫情給我們帶來的停業門店的數量是非常大的,因為如果不是疫情的話,我們是一年從正月初一到臘月三十,門店是不停業的,就是正月初一到正月初四,可能上班和下班的時間有所調整。今年的疫情期間,我們門店的營業額一直20%-30%的水平徘徊。我們就靠着電商,特別是靠着外賣、社羣和社區,就彌補了線下這塊的銷售。我們也是跟冷總一樣,逼着團隊去發生變化。原來我們在門店是等着客人上門,那現在客人不能上門了,我們用什麼樣的手段和方法,使得和消費者的連接不會淡掉,這是我們現在做的一個工作。

  還有一個,因為我們全渠道佈局比較早,我們一直覺得作為一個零售企業或者作為一個產品品牌,消費者在哪裏,我們的產品和服務就應該到哪裏。我們把開門店、做平台電商、做微信、包括App以及做外賣等,只要消費者信賴了我的產品和品牌之後,他在哪裏買不是我關心的事情。我們做全渠道就一直沿着信息化,沿着這些共享訂單、庫存,包括商品,不斷去把它打通,做整合。這一次也是我們全渠道的整合的系統,對我們產生了非常大的作用。比如説線上的庫存或者門店的庫存,因為現在我把它都打通了,大家可以相互調用,也避免我們的損失。我就分享這麼多。

  王勇(主持人):核心意思就是保持和客户的粘性和互動。蘇同總,你作為這方面的專家,對企業的做法有什麼建議和評價?

  蘇同:其實剛才幾位老總説的比較到位,從我們角度來講,有三個比較重要的方向。第一,你做線上營銷佈局的時候,肯定不是説只是把電商上的貨賣出去,企業最核心的轉變是思維的轉變,線上的營銷不應該只是電商部門單獨作業。線上營銷的佈局,其實是一個企業組織架構轉變的過程。你像剛才冷總説的,從最高的層面直接到最下面,讓所有人動起來。從用户端到供應鏈的打通,到各個部門,需要調動各個部門的人,達成一致的行動,這個是很重要的。大家的勁兒使到一個方向,整體朝一個目標去搭建營銷的鏈條。這個過程中,雖然大家從沒幹過到熟悉,這個效率其實也是很高的。

  傳統電商的思維也是要跟着現在的消費生態的轉變,來轉變原來只靠流量運營的模式,原來只是靠買流量來去做,現在發生了很大的變化。尤其這次疫情的時候,在消費行為發生趨勢性改變的時候,一定要善於找到適合自身最優的路徑。就像剛才楊總講的,如何發揮自己在終端社區中的這種優勢,根據不同的突發的事件,怎麼來安排,而且在這個後面,其實中長期的一定要善於用數據產品來賦能。對於線上的銷售,我們行業裏有一個共識,其實82%以上的網絡購物者,他具有的非計劃性的消費特點,並不是説我上去一定要買什麼,絕大多數他的計劃的改變和突發性都會很多,而且超過60%以上的用户,他的非計劃性消費,其實來自於周圍好友的推薦,從這點可以看到,非計劃性、社交性、社羣化,已經成為購物消費的一個很大的特點。就拿微信的生態,大家都用微信,在這個生態上可以很好的在社交的社羣中迎合消費者購物行為的改變,也可以在企業與消費者的接觸的各個觸點中形成戰略的協同,打通企業內部各個部門之間線上和線下的協作。同時,大家都有一些零售店,如何用數據類的產品,把自己的零售終端、購物中心等等的線下的渠道,能和線上的這種銷售網絡疊加起來,做整體的營銷的轉型,這是很重要的。

  線上營銷最近幾個月大家可能都覺得是電商火了就要賣貨,更重要的一點是線上營銷除了銷以外,“營”也是很重要的。線上的營銷其實不像傳統做那麼重,剛才像冷總提的,他們原來線下50萬場活動,線上就更多,200%以上,其實他可以用很輕的方式,但是有一點是很重要的,你必須是持續的經營,不能今天有,明天有,這一週沒有了,後一週也沒有了,突然又來一個,靠純粹的節點性的減價的促銷其實效果是很差的。在直播的背後,其實一定要考慮的是利用線上的平台和產品,通過持續的營銷去創造價值,最大化的讓用户沉澱下來。

  王勇(主持人):謝謝各位嘉賓的分享。前面我們有了一個整體的概況,現在我們來看看線上營銷的這些具體的手段,我們先來聊聊電商,電商發展了一二十年,大家相對熟悉起來。比如前段時間阿里提出來“新零售”,京東的“無界零售”,騰訊的“智慧零售”等等,但是過了一年多的時間,我和一些企業家聊天,探討如何線上賦能,他們覺得電商最重要的一是買流量,二是打價格戰,所以説我們除了到平台去買流量,它要求你打價格戰也好,我們主動去打價格戰也好,我們還能做些什麼,你們同不同意我的觀點:電商的殺手鐗就是買流量和打價格戰,除了這個之外,我們能做些什麼?大家可以談談體會。

  楊銀芬:我根據我的一些經驗分享一下。我覺得中國的電商現在到了移動電商的階段,説它只能靠買流量和打價格戰,這是有偏頗的。現在的消費者對產品品質,對服務,對品牌的這種考量,現在已經是非常重要了。因為大家已經習慣了在線上買東西,早先如果是新鮮事的話,現在已經成了生活的一個常態。所以我覺得線上其實每一個生意,我們只是人為的把它分為了線上和線下,其實在我的概念裏面,作為一個生意,首先你必須要在企業的頂層設計上面去解決問題,所謂頂層設計,也就是你的初心,為什麼搞這個公司?你的產品和服務對消費者來説,究竟有什麼價值?我覺得還是要回歸到這個層面上去。

  到第二個層面才是你的能力問題,用什麼樣的能力去獲得,和用什麼樣的能力和手段去達成我的商業目標。這個能力,比如説數字化運營的能力,組織管理的能力。比如説數字化的管理能力是它的核心,一個是連接,就是你應該把你的渠道也好,消費者也好,你要把它無時無刻連接在一起,讓消費者在有需要的時候,能夠無縫的得到你的產品和服務。比如説你的組織能力,你要調動你的組織完成一個商業目標的時候,組織能力也是一個基礎。我認為還有一個就是你的電商實際上是你跟消費者,實現你品牌抱負的一個觸點。

  所以在這個層面,從某種意義上來説,它其實跟你的線下渠道在很多本質的方面是一致的,只不過是説線上有一些特點,可能要求你的效率更高;另外一個就是,因為可能線下還有一些信息不對稱,一些區位優勢,但是在線上可能更大範圍的在裸泳,在面向更大範圍的挑戰者。所以我覺得線上和線下的關係,我認為品牌要服務好你的消費者,實現好你的商業目標,它是你所有實現的路徑和能力之一。

  我覺得在當下,其實有很多辦法,你要用野蠻的辦法,説只能買流量,只能打價格戰,當然也有這樣的商業成功的案例。但是我個人認為這種案例對我們來説,一個腳踏實地地想做一些事的企業,我們玩不會那些東西。但我們只是説你的產品和服務怎麼嫁接到線上,讓消費者效率更高,更直接,更大範圍的得到你的東西。應該來説,在當下這樣一個時代,線上實際也變革了我們的思維,變化了我們的組織,同時讓我們的很多傳統的運營能力受到了新的挑戰,而我覺得應該去補課:就是在這樣一個變化的時代,什麼東西是不變的,它的商業的底層邏輯是什麼?什麼東西是一定要去變化的?一定要去適應消費者的變化。想清楚這兩個事之後,我們這個企業要具體地做怎樣的調整去應對這個變化,我覺得這個邏輯可能是我們現在來看這個線上線下的一個基本的邏輯。

  王勇(主持人):友斌董事長,你有什麼補充嗎?

  冷友斌:我們是傳統企業,我們線下比較重,剛才講了去年電商佔我們12%的銷售額。實際上不是説我們做不到更多的線上銷售,我們企業有一個目標的宗旨,線上線下必須同價、同策略、同步實現銷售。線上和線下,一個是價格要同步,第二線上不能影響線下,不能打線下,不能自己打自己,這是我們做線上和線下的一個非常嚴格的要求。就是説你不能用線上的產品加大促銷,雙11也好,618也好,實現銷售。這是一個最重要的公司考核的指標。我們公司有一個審計監察部,有50個人,70%左右的時間在查線上線下的價格,第二查串貨、砸價和違反公司策略的制度等等,所以我們保護線上線下同價格,同等促銷。而且線上作為價格的標杆,所有的消費者到線上去看,跟線下相比較的話,線上基本還高於線下一到兩個點,這是我們的要求。

  第二,很重要的一點,公司的營銷模式和公司所定的戰略,定位也很重要。第1點,你是否有一個很好的產品力?產品首先得滿足用户的需求,比如我們做嬰兒奶粉,我們就提出“更適合中國寶寶體質”,我們研究中國母乳,這是產品力。第2點就是品牌力,不管線上還是線下,如果你是大品牌,你是消費者心中的品牌,你的產品具有溢價的能力和價值力,所以你的產品可能會更加贏得線上線下消費者的認可。第3點,我覺得還是渠道的能力,就是説線下、線下都視為渠道,不管消費者在線上還是線下選擇,大家是同渠道同促銷,目的都是把品牌力變成價值,為用户為消費者服務;第4點是供應和生產能力,這是非常重要的,如果疫情期間我們供應保障能力不強的話,我們滿足不了線下市場的生產。

  我們今年第一季度的生產較去年同期增長了接近40%以上,這是整個生產運營能力的體現。最後一點我覺得是組織力,如果沒有強大的組織系統,線上線下你很難把它統一。大家目標不一樣,公司要求不一樣,就很難統一。我剛才強調的線下的50多萬場活動,線上的活動我們從2月7號到現在,我們做了13萬場,實際上我們帶動渠道商,就是零售店一起來做活動,這個聯動好在我們的零售店把他們的會員貢獻出來,我把我們的會員也貢獻出來,我們大家一起來做和消費者去溝通,來滿足各種需求,把各種消費者的活動搬到線上來。

  王勇(主持人):這段時間線上能佔到多大比例?

  冷友斌:電商是12%,我剛才所説的經銷商一起做,全部是線下,我們幫他在線上實現營銷活動,同比增長情況:線上直播增長了56%,線上銷售增長了232%,新客增長了43%,工廠的生產量較去年同期增長40%以上。

  王勇(主持人):就是説,不打價格戰也是能取得一些成效的對吧?

  冷友斌:對,這是我們堅守的,線上線下一定是同價的。

  王勇(主持人):胡老師和蘇總你們有一些什麼樣的觀點?

  胡左浩:剛才兩位企業家談了他們如何在疫情期間針對線上線下做的,特別是線上,大家也看到了,疫情的關係,線上的銷售呈爆發式增長,2月份國家統計局的數據我們也看到,很多行業下降了,但是電商還有3%的增長。這個原因我們要客觀分析一下,這裏涉及疫情之後怎麼辦。疫情期間為什麼會增長?我們知道有幾個原因,由於線下的店關門,電商十幾年的發展形成固定的客户羣,線下有線下固定的客户羣,這兩個客户羣重疊度不是很高的,20%不到,百分之十幾,有些人願意到線下買,有些人願意到線上買。但是疫情期間,原來習慣在線下買的一撥消費者線上化,線上新客增加了。

  第二,我們線下剛才冷總也談到,很多企業它的產品有區分,歷史決定的,線下我們説服務和體驗,線上效率、便利性和性價比,所以他線下做品牌,好的產品基本都在線下。這樣的話大量的產品積壓,把線下好的產品放到線上賣,而且由於特殊的原因,價格有優勢,這些原因使得線上增長非常快,200%、300%甚至400%。深圳一家做珠寶的學生的企業,百分之好幾百的增加。但是我們要強調的是,預後馬上就到了,疫情之後線上是不是還這麼紅火?這是我們要思考的。

  實際上,今後的趨勢,就是要數字化,數字化最大的特點就是線上和線下融合,做好內部的分工。第一點,線上線下統一完整的規劃,表現在幾個方面。第一,產品和定價,包括庫存,線上、線下一盤貨。推廣和營銷也要線上、線下協調。剛才楊總提到,線下我們要強調社區,線上強調社羣,這兩個就是我們做好客户粘性,做好品牌粘性的兩大抓手,所以這個我們要統一來做,把線上線下的會員我們把他打通,把庫存、產品打通。除此以外,供應鏈還要打通,統一的供應鏈。另外,還有組織打通。很多企業我瞭解過,線下一個事業部來做,線下體量大的,傳統線下起家的事業部,很強勢。另外一個做線上事業部,兩個事業部各自的產供銷自己來負責,這樣是不可能的,所以組織的變革,組織的打通,也很重要。這四個方面我們統一規劃,做到線上線下做好自己的定位,線上線下一盤棋,實現真正的數字化融合,我想這才是今後疫情之後的一個大的方向。

  數字化營銷,有五個特點,我叫“五全”:

  第一,全數字的用户洞見;

  第二,全鏈路包括線上、線下,客户的觸達;

  第三,全渠道的客户互動;

  第四,全媒體的社交裂變;

  第五,全生態的價值共創。

  王勇(主持人):蘇總有什麼觀察?

  蘇同:我們其實從數據上可以看,社交電商和新興的平台在這兩年的整體的增長,其實是高於整體電商的。原來電商的複合成長只有20%多,但是社交類的電商有60%多,而且現在主流電商獲客成本和前幾年比翻了近十倍,獲客成本差不多300塊錢一個人。但是以會員制為核心的社交電商,平均的獲客成本才幾十塊錢。所以在這方面有一個巨大的機會點,我想這是接下來眾多的企業主都會關注的一個方向。

  在這裏面我覺得最重要的是,大家要明白營銷這件事,所有的買賣其實都不是一次的,你要實現從流量到可社交、可裂變的思維的轉變的時候,你必須要去驅動一個新的營銷的閉環,和原來是不一樣的。你做買賣做生意其實本質上都是和人打交道,因此一定要釋放每一個人的影響力,構築品牌的私域。你如果建立了以人為核心,在私域構築品牌,在與消費者一對一的溝通中,一定會釋放特別大的潛力。前段時間在一份報告中剛看到些相關的結論:有了人蔘與以後,移動社交使銷售終端對消費者的服務能力有近十倍的提升,許多線下的門店客户系統從傳統的電話、門店短信到社交的私域的運營,它的有效的客户數量可以在兩倍左右,溝通的效率也提高了三四倍,溝通互動的時長也提高了兩三倍,這是很可觀的,但是背後就會帶來更多的銷量。

  這個方面還有一點是特別重要的,就是營銷裏面“營”的內容變得越來越重要了,因為內容都是可傳播的,你不光有做好產品本身,你的產品出街到消費者手裏,如何做到可傳播可社交可裂變很重要,你的產品做得好,消費者用完了就願意拍照,願意分享到他的朋友圈分享到他的社羣裏,我們看到現在能賣的好的潮流性的產品,近期贏了雀巢的速溶咖啡三頓半,比如説喜茶,他們產品的成圖率很高,年輕人買了用了馬上就拍照片、發朋友圈,自然而然就有了傳播力,效率就會提高很多。

  王勇(主持人):時間比較緊,我們下一個問題就是要討論一下社羣的營銷,剛才大家也都説到了社區和社羣。銀芬總,你在社羣營銷方面,在維護私域流量這塊,能否和我們分享一下你的具體做法和經驗?

  楊銀芬:我個人認為,社羣和社交是商業的未來。“人以類聚,物以羣分。”其實我們做社區或者做社羣,基於興趣愛好,或者是基於自己的物理的位置,把人分成了若干個不同的類型。我覺得社區和社羣還是一個品牌和技術的問題。首先第一個,剛才冷總講了,我們還是要想清楚品牌。品牌和消費者誰是我們真正的未來,我有什麼樣的產品和服務滿足它,我覺得這是非常重要的。

  第二個,在構建這個社羣方面,我覺得如何構建這個社羣,這裏面我們其實也走了很多彎路,坦率説我們最早拿微信來以門店為中心,去做一些朋友圈或者以一個店的社羣,我們很早就開始探索。當時,因為很多方面的原因,微信當時也不太主張,當下企業微信出來之後,每一個員工自己的朋友圈,就可以導到企業微信裏。構建社羣的時候,它的產品偏好有可能是場景,消費者喜歡的場景,有可能是渠道,按照渠道的類型來分。

  所以我們提出來門店要進行轉型,門店原來僅僅是變成一個賣貨的,等客上門,現在我們門店有三個功能,一個是它做進店的零售服務,展示品牌。第二,它要做全渠道的訂單的處理,比如説未來無論哪裏來的訂單,系統裏面有一個訂單中心,在訂單中心按照一定的規則,就把它分配到是哪個門店還是哪個倉進行處理。第三,我們提出來要求門店也要像線上一樣開始經營自己的客户,怎麼經營呢?第1,如果它是社區門店,就有社區,也有物業或者業主羣,我們如何跟他們進行滲透。如果是購物中心的門店,本來每個購物中心它有自己的會員管理系統,我們如何和它進行鏈接。良品鋪子怎麼用自己的能力去構建一個社區或者社羣,同時為了實現品牌的意圖和戰略目標,怎麼連接更多的社區和社羣。

  第三,社區或者社羣運營的問題。其實我覺得這裏面,現在消費者也發生了一些變化,數字化技術在這裏面,除了連接,它還有更加精準,就是説我給你的產品和服務,確實是你想要的產品和服務,這是第1。第2,是這裏面的內容化,就是説你做一個產品,我們做零食,你想做高端零食,用廣告的辦法告訴別人,沒有這麼長的時間。現在你可以拍一些短視頻、直播,你告訴他你是如何做高端零食這件事情的。所以我覺得內容化的能力在社區和社羣裏面,也是非常關鍵的一個事情。

  還有一個,為了讓社區和社羣這件事情的威力,如果要進一步放大化的情況下,我覺得構建一個全渠道的零售服務平台,比如説把你的消費者的這個池子如何統一起來,把你的商品統一起來,把你的訂單統一起來,把你的物流統一起來,大量節約你的時間、資金成本,包括同時也讓消費者得到更加好的體驗,這裏面我覺得還是有大量的工作去做的。

  坦率説,良品鋪子現在做的社區和社羣的工作,也是非常寬泛的。在這裏面,我覺得我們還要不斷去探索,用我們這麼多積累起來的消費者,積累起來的數據,包括我們外部的一些數據,把它打通之後,我覺得把消費者看得更清楚,把他的喜好看得更清楚,用什麼樣的手段滿足他,在看得更清楚的情況下,我覺得社區和社羣是我們商業的未來。無論你開的店也好,還是做的線上渠道也好,最後你服務的都是一部分你想要的人而已。你把這些人刻畫得更清楚,瞭解得更清楚,服務的更好,體驗的更好,我覺得商業的未來就在這裏面,這個奧祕就在這裏面。

  王勇(主持人):理解客户、提供好的產品,互聯網只不過是一個手段,因為時間關係這個問題不能再詳細談了。我們今天説線上營銷,如果不説網紅帶貨,線上直播,都不能説是完整的,所以我們來聊一聊網紅營銷、直播帶貨,所以我覺得這個世界真是非常魔幻,我從來沒有想過像梁建章、郭廣昌這麼知名的企業家會和薇婭、李佳琦他們的道路會產生重疊,現在真是產生交集了,就在直播帶貨上。尤其是廣昌,我們很熟悉,直播之後他告訴我説挺好玩的,説都可以嘗試嘗試。直播帶貨最近比較火,也有它的道理,比如規模比較大,成長的速度比較快,效果比較好,範圍比較廣,人人都可以來直播。

  第一個問題:直播帶貨現在的風頭十足,它真的這麼神奇嗎?能持續嗎?

  第二個問題,網絡直播,網紅帶貨,它和品牌是什麼關係?比如説薇婭,我們只能記住“五四三二一,開拍!”服裝品牌只是薇婭同款,李佳琦的“Oh My God,買它買它!”消費者也記不住這些品牌。所以説我們做網紅帶貨的時候,我們的品牌和網紅之間有什麼關係?這一點想聽聽各位企業家和專家的意見:第一,網紅是一時的風口,大家都是趕時髦,是否能持續?第二,網紅和品牌之間是什麼樣的關係,我們怎麼把握?

  胡左浩:這個問題非常好,剛才王老師談到了在淘寶上一個大的網紅叫薇婭,她的成功有幾點,大家看是不是?第一,她有很強的識貨和選貨能力,這和她早年做服裝的批發有很大的關係,這點我想是基礎條件;第二,她有專業的找產品賣點的能力,這個可能比有些賣產品的企業還會找,因為她對她的粉絲的需求很清楚,所以她找的帶貨的產品的賣點,能夠跟她的粉絲match,所以第二是找賣點、做產品定位的能力。第三,做劇本的能力,直播也是一個活動,做劇本,搞話術,溝通能力比較強強。第四,鏡頭感比較強。這四點是內部原因。

  還有外部原因,淘寶這個平台,它為了推廣它的直播,現在直播網紅帶貨,所以很多流量也向大的一些網紅進行聚集,這些因素加起來,是像李佳琦、薇婭這些網紅成功的因素。

  蘇同:首先我會覺得網紅直播這件事,在接下來幾年裏肯定會很持續的,首先我剛才提過一組數據,其實在線上購買的人,80%以上的很多的消費行為,不是説目的性很強的,是被帶入的,是被朋友,被主播拉動的。這些年輕人他的出生和成長,都是在互聯網的環境中成長,尤其現在這一波,他們是在移動互聯網生態裏成長起來的,他對這些東西都有一些天然的感覺。

  我相信這不是簡單地説,這些網紅就是短暫的紅一段期間就過去了。比如李佳琦、薇婭,只是淘寶系的,同樣還有快手,抖音、小紅書、B站、微信等等,都有各自平台的網紅,這方面大家都是齊頭並進的,並不是説只是一個唯一的現象。這代表了新的一代,他對於品牌,他對於社交以及對於品牌和人之間的認同度之間的改變。那在這個過程中的確也有很多的坑,企業首先需要明確,在營銷中KOL是不能盲目跟隨的,在直播中他容易把自己給丟了,存在着品牌和KOL之間的博弈,任性的頭部和被動的品牌之間其實是挑戰,比如就像李佳琦和薇婭,他在每天的直播裏,同時在線可能上千萬,但是他有幾十種產品,很有可能在同一場直播是你的競品或者單品之間的競品,所以同一品類不同品牌的競爭是很慘烈的,價格是很要命的。

  另外一點,我們要注意,戰績雖然很好,肯定也不是萬能的。李佳琦賣有些美妝的產品,近2000塊錢,他也可以在3秒鐘之內就全部售罄,但同時他也有賣男士的潔面、乳液等等,説了10分鐘,他也就600套還沒賣完,所以你到底怎麼選,怎麼匹配,其實是很重要的。而且不同的主播之間,對客單的價格和人羣的價格都是有限的。

  像快手系,它有很多的頭部主播,它的客單價就只在幾十塊錢,一旦到150塊以上,200塊以上,就很難賣了,這方面其實説,你要從營銷的目標出發,去高效的選擇KOL和品牌所用,不能只停留在粉絲量、人流量去選擇,一定要看他過往,它賣的這些貨,他的人羣是不是跟你的品牌,跟你的產品是匹配的。你一定要有適合的消費的場景創造,讓這些人給你帶來真正的這種轉化,否則你花了很多的錢,其實是做不到的。

  在不同的社交平台上,品牌利用KOL傳達內容的側重點,肯定也是不一樣的。比如説微博上的KOL,重點側重於產品的評測、推薦、新品上市,微信的自媒體在產品的理念、教育、產品力上面很強,抖音就是種草,適合產品展示、花式廣告、新品上市,小紅書在於產品力的評測、親測的推薦和產品必買清單的推薦,所以平台之間的利用和搭接,必須是在數據的賦能的情況下你去做效率才會高。站在企業主的營銷角度,還是要從營銷的目標出發,然後再去選擇和優化你的KOL,不是頭部的就一定適合你,一定是説他的受眾,他的買家,跟你的產品,跟你的品牌是匹配的,你激活他的時效流量,還能去跟蹤他整個營銷的鏈條。現在大多數的品牌,今天找完薇婭,找完李佳琦,明天我就沒有了,可能下一個月再來,其實你的花費,你的數據全部都浪費了。如何把它整合起來,如何做可持續的、高頻的跟網上的消費者的溝通是最重要的。

  王勇(主持人):謝謝。友斌,你會做網絡直播帶貨嗎?

  冷友斌:這些模式挺好的,我們也都在嘗試,也在做。我個人覺得做企業,你是做短期還是做長期,你是為了賺錢還是為了企業長期可持續,這個還是比較重要的,就是説你的戰略你是看五年、看十年還是看得更長。很多網紅帶貨我覺得模式非常創新也非常好,但是我覺得企業還是要厚積薄發,還是要真正跟消費者產生互動體驗,利用好數字化、利用好新零售,把你整個線上線下的創新結合起來。

  王勇(主持人):你會自己上陣做直播帶貨嗎?

  冷友斌:我不會。

  王勇(主持人):為什麼呢?是不是奶粉不適合這種形式,如果是漂亮的媽媽就可以了?還是你覺得這是一個不好的形式?

  冷友斌:我個人認為,如果企業家去帶頭賣貨不一定是好的形式,企業家最大的責任是把企業做好,把企業做強,如果你變成一個銷售員的話,我個人不太主張。

  王勇(主持人):銀芬總,你會自己做直播帶貨嗎?

  楊銀芬:這個事我們沒有做,有兩個方面的原因。一個方面,是因為我們現在沒有完全恢復生產的正常的狀況,訂單都處理不完,我們也沒有增添這方面的策略。另外,我覺得每個人有每個人的職責,我在這個公司裏面,我最大的職責是幹什麼,我跟冷總的觀點一樣,我最大的職責不是賣貨,我有更重要的事。賣貨是我們COO,就是我們管運營的同事的事情,他需要我幫他站台的時候,我可以嘗試,但我沒有主動做這個事情。

  王勇(主持人):你們用過網紅帶貨嗎?

  楊銀芬:目前的薇婭、李佳琦,包括羅永浩,這個我們都用過。我們這個公司,向來就是什麼流行,什麼辦法好,我們都用。但我是這麼看這個事情,我是非常看好網紅直播的這個形式。其實網紅這個事情,一直都有,以前的帝王、公主,其實也是老百姓的網紅。只不過那時候信息不發達,往往搞的很神祕,現在因為技術的進步,人類有一個特點,就是模仿信賴的人,我模仿他。這種直播他有帶入感,它是一種新的互動和溝通的模式。但是,我覺得還要看一個企業,誰在用,怎麼用?這是非常重要的。網紅目前的階段,它僅僅是帶貨和賣貨的角色,我個人覺得賣貨帶貨和做品牌是不一樣的。做品牌需要銷量,但是銷量又不僅僅直觀等於品牌。網紅這件事情,第一,目前我們上新品,讓更多的消費者接觸我們的新品;第二,有一些處理的商品,在某一個特定的時間,你去做銷量,我覺得可以。但是把一個企業做品牌和這個企業的希望全部寄託在網紅身上,也是不對的,它只是你的一個渠道而已,是一個新興的流量來源。

  王勇(主持人):各位談的非常好,這個問題我們可以做一個專題,但因為時間關係,不能做深入的探討。我覺得,網紅帶貨背後的邏輯是把我們原來多個環節的,從品牌的定位、策劃、廣告的投放、鋪貨、銷售等多個環節,集中到一個環節來實現了,並且體驗感、可視化的程度都非常的好,這應該是它背後的邏輯。怎麼樣能夠處理好網紅和品牌的關係?剛才大家談的比較好,首先就是品牌自身的定位。第二,我們要選擇好自己的平台,剛才蘇同也説了,你是在淘寶上還是在抖音上,還是快手上或者小紅書上等,你要選擇適合你的平台。另外一個,我們要有互動感,和電視購物有什麼不同?要有互動感,要有切身的體會,剛才胡老師提到的要選貨、推廣。還有就是怎麼樣把網紅的公域的流量引導到私域流量並維護好。另外,我們要制訂一個和網紅共同成長的計劃,像美的公司要培養自己的網紅,我們可能要選擇適合自己的網紅,不能都成為李佳琦、薇婭之後你再和他談,可以選擇一些有潛力的網紅,甚至培養自己的網紅,來達到我們的目標。這是我們網紅帶貨直播的討論。

  還有一些問題,比如媒體選擇這塊的問題,時間關係,我們簡單説一下,一個人幾句話發表一下自己的觀點。蘇同你先説一下,媒體很多,我們怎麼選擇媒體來做網上營銷?

  蘇同:首先企業要以本身的營銷目的去出發,善於用媒體不同的特質,利用各個媒體平台搭建,一定要搭建成自己的輕閉環。不能是開放的,投完了收不回來,又沒有數據,一波做完了,下一波沒有積累,要從整合到去中心的運營邏輯,來重新構築新的媒體矩陣,不能像原來都是中心化的,中心化現在效率太低,而且時效性很差,但是又是多媒體,那你必須有一個運營邏輯,來管理你的媒體矩陣。剛才講了不同的媒體,肯定用不同的方法。

  另外,一定要利用趨勢性的媒體平台的特徵和發展方向,抓住這種時機點,分享媒體平台在成長中創造出的紅利,這樣容易產生彎道超車的效用。尤其這兩年像頭條系、快手系,小紅書,B站起的很快,有些產品像完美日記,它就是抓住小紅書,小紅書其實都不是一個廣眾的,它是以博主的個人筆記為主的,隨着它的成長迅速在這個平台立起自己的品牌。然後在眾多的女性中,有了自己的地位,銷量就會特別的好,然後平台成長的紅利,現在依然存在,每個企業和品牌,它一定要跟自己的機會去搭接。舉個例子,微信現在正在測試視頻號,抖音現在在強化自己的直播電商的板塊,B站正從一個二次元動漫的興趣的聚合社區拓展到年輕人流行文化平台,B戰這些新興的Up主創造的內容有是很大的潛力去挖掘的,但是它不代表對你所有的客户都管用,你一定要根據自己營銷的目的,匹配自己的產品,抓快速成長的機會,這是相當重要的。

  王勇(主持人):左浩你有一些什麼觀點?

  胡左浩:有效利用新媒體矩陣,這個和我們前面談的,如何有效利用網紅的問題,本質上是一樣的。就説説我們的品牌跟媒體兩者之間是否匹配,一個是雙方目標客户羣是否匹配,雙方品牌調性是否匹配,還有就是經濟性是否能承擔。目標客户羣的匹配,比如説抖音和快手,受眾都是年輕人,但是品牌的調性不一樣也不行。比如我是一個時尚服裝品牌,那我肯定找調性相近的抖音來做,同時還要考慮平台的經濟性。

  王勇(主持人):好,楊總和冷總你們有什麼補充的?

  楊銀芬:我覺得品牌在不同的發展階段,要用不同的媒體。比如説你的品牌主張,現在不被大家所熟悉,或者説剛推出一個新品牌,這時候需要考慮的是,可能要把你的主張展示出去,或者要用能夠有背書能力的媒體。在良品鋪子當下的階段,因為它要做高端零食,要把怎麼做高端零食這個事展示出去,這時候更多的是採用內容,以內容為中心的媒體,這是我講的第一個。第二,在媒體投放的過程中,一定要注重銷量和品牌。經過這麼多年的探索,純粹的品牌性的廣告,或者純粹以銷量性為導向的媒體投放,我覺得都是不可取的。

  另外,媒體現在和渠道的界限都在被模糊,比如説抖音、小紅書、微信,其實你把媒體做好了,都可以變成你的渠道。你把渠道做好了,把服務節點做好了,又變成了裂變和傳播品牌的一個媒體。所以我們覺得媒體和渠道的界限越來越模糊,核心是什麼?核心是你自己要給消費者留下什麼東西,把每個節點做好。我們現在在社交媒體上提了三個,一個是以內容為中心,就是以你的產品和品牌為核心的內容打造的能力。第二,自身流量閉環的能力,比如説我們在微信等產品上,怎麼形成你的閉環?他們是有業務指標的。第三,你把公域的流量變成私域,給門店,給天貓和京東進行導流,我們在內部有一套市場化的結算辦法。我就補充這麼多。

  冷友斌:我覺得還是針對自己企業的情況,一個是聚焦資源,聚焦人羣,以品牌為中心,立體化打造服務能力和產品體驗,我覺得還是要給品牌賦能,用品牌來帶動和拉動銷售,並不是用銷售來帶動品牌。

  王勇(主持人):我們再討論最後一個問題,再回到開始的問題,線上營銷對企業意味着什麼?我們現在都非常注重線上營銷,能不能把我們的線下失去的銷售拉回來?能不能拯救斷崖式的銷售下降?我們想聽聽兩位企業家怎麼看待這個問題。

  楊銀芬:線上和線下,我開始講的,我們其實把它們當成實現我們品牌和價值主張的兩個陣地,核心是他們自己要互通互融,要相互借力,把資源效率最大化,無論是消費者的資源還是企業內部的產品和物流的資源。我覺得在當下這個疫情的情況下,我個人覺得,對良品鋪子來説,因為我們有一個很重要的主張,我們線下的門店向大業主進行轉型,我們判斷消費者未來向線上,向家門口,向大型的購物中心進行轉移,包括我們在兩三年之前就進行了一個很重大的決策,就是把門店往購物中心開,開到能夠吃喝玩樂的地方。

  但是這一次的疫情,恐怕傷害最大的就是購物中心,因為現在全國差不多有幾百個購物中心都有我們的門店,這些門店,我看短時間之內很難恢復到疫情前的狀態。就算解封之後,消費者的心理還是有陰影的。對我們良品鋪子來説,因為成本是剛性的,是硬性的,所以短期之內很難恢復。但我們在這種情況下,也不能坐以待斃,我們要去變,針對疫情的這種形勢和出現的消費者的心理特點,我們要去變。但是我覺得線上很難真正的取代線下,因為人還是具有極大社交屬性的,要有線下的場所,武漢現在我深有體會,兩棟樓之間隔空喊話,都憋壞了,A單元、B單元要吵架,沒有地方去,所以我覺得還是要想辦法怎麼彌補。疫情解封之後,我們開店的策略,門店的運營策略如何發生變化,這是我們要去思考的問題。

  冷友斌:我們飛鶴一直認為線上、線下都是渠道,只是説我們如何服務好用户,服務好消費者。至於他到線上購買還是線下購買,這是消費者的選擇。我們要把打造品牌和營銷模式轉到線上來,把教育消費者,消費者的體驗、消費者的互動,和消費者建立粘性搬到線上,比如我們工廠的視頻、加工、牧業、農業等,讓消費者從線上體驗到產品的品牌力,我們認為未來的趨勢,線上線下實際上就是一個渠道,只是如何通過新的模式轉變原來的營銷模式而已。

  王勇(主持人):謝謝!因為時間的關係,有些問題不能做深入地探討。我們還有點時間來回答一些網友的問題,國外是不是發展電商的藍海?你們怎麼看海外的市場?國內電商很發達,國外還是比較薄弱,這是我們新的方向嗎?

  楊銀芬:就是品類不一樣,因為在海外,其實吃這個問題,文化博大精深,在我們中華民族。吃好的食物,是人類的天性。有些海外國家沒有吃零食的習慣,可能是歷史造成的。所以我們認為海外市場是良品鋪子未來的巨大機會,我們做高端零食就是為了代言中國零食走向世界,食品或者零食代表我們中華民族作為文化輸出的一個強大的力量,我們現在是這麼看待這個事情的。電商現在在國外,確實它的人羣不像中國那麼集中,另外物流、商業效率沒有國內那麼快,表現的形式跟國內不太一樣。

  另外,國外的品牌其實更發達,原來傳統的品牌,它時間更久,消費者更加信賴,對消費者的影響更久,所以在生活消費品類的電商方面,它可能表現的沒有國內爆發性那麼強。我覺得這是時間問題,所有代表了一種新的生產力,一種新的生產關係的東西,時間久了,都要去革他們的命。

  王勇(主持人):還是取決於我們的產品,產品是不是適合,在那裏是不是有你們的客户。2B這一塊我們會在後面會專門地跟網友溝通,工業企業的數字化轉型,2B的營銷怎麼做,我們之後再來研討。再有一個問題問兩位企業家的,原來我們廣告的投放,諮詢公司再加上分眾廣告投放的渠道、央媒的渠道,是不是受到疫情衝擊之後,我們會改變廣告投放的策略,進行重新分配?

  冷友斌:會有一點變化,可能不會太大。這次疫情對零售有衝擊,我們原來是央媒加上一些垂直媒體,加上互聯網,加上一些新興的媒體,還有分眾傳媒等。未來我們會對用户進行精準投放,會更強調以大媒體加上精準的社交媒體,和產品的目標媒體,我們會精準投放。會有一些變化。

  王勇(主持人):楊總你們會有調整嗎?

  楊銀芬:會調整,因為我剛才説了,一個品牌在不同的發展階段,它對媒體的運用是不一樣的。我認為良品鋪子現在的核心命題是要向消費者解決,你為什麼高端,你是如何做高端零食這個問題的。所以這時候用大媒體這種硬廣投放的辦法,一個是不經濟,第二是很難進入用户的心智。我們基於內容、基於社交、基於精準和數字化鏈路的投放辦法,是我們今年的重點。

  王勇(主持人):有人問蘇總,據你的觀察,因為你們是專門做這方面的公司,從你們業務的情況來看,線上營銷是不是大家比較重視,他們的痛點、關注點是什麼?

  蘇同:從春節回來之後,因為疫情的原因,絕大多數的廣告主在媒體的規劃上做了很大的調整,這個調整更多的,包括跟他們原來的互聯網的投放也會發生很大的變化。首先每一家其實對於效果的要求都會提高,因為線下賣的不好,大家希望線上有所調整。另外一點,我們看到如何把線下的資源整合到線上,讓它發揮品牌帶動的作用,這個趨勢特別重。所有的客户主體的廣告費都在削減,但是數字類的絕對值上變化不大,有些還在成長,但是他們對於社交性,對於內容性,對於和線下通路渠道的要求,都提高了很多。這是前幾年沒有的。這一兩個月調整下來,其實能看到很多不一樣的,包括汽車這麼重的產品,對於網絡,對於經銷商之間的協同的效率要求,也就越來越高了。

  我們認為,在每一次大的事件,尤其這種大的疫情背後,無論是從企業端還是消費者的心理,都會發生很大的變化,對於品牌的定位、購物的習慣以及消費的邏輯,都會有變化。這個是值得大家用心去關注的。

  王勇(主持人):還有網友問房地產銷售,房地產銷售我們下一講會專門討論房地產的問題,今天不回答了。還有問良品鋪子未來的發展戰略,因為時間關係可能就不能詳細來去討論。還有一個網友提問,現在網上營銷手段很多,概念很多,應接不暇。我們這些傳統的營銷理論,4P、4C,整合營銷等等,能不能解釋現在的這種新的營銷手段?或者説我們現在的營銷手段,背後的邏輯依據是什麼?請胡老師做一個解釋。

  胡左浩:實際上剛才我們三位企業家在討論的過程中,就這個問題都涉及到了。我想,可以從兩個方面來看。第一,互聯網時代或者社交媒體時代,包括數字化時代,營銷確實發生了很大的變化。這個變化我總結三個方面:一個是營銷觀念,要擁抱數字化,觀念的轉型;第二,營銷模式的轉型,基於數字化為依託的精準營銷、互動營銷、場景營銷,包括網紅直播帶貨的形式。第三;營銷組織也發生轉型,營銷模式、營銷戰略發生了變化。

  但是從另外一個維度來看,三個不變,剛才三位企業家也談到了。第一,營銷的原點不變化,什麼是營銷的原點?企業家談了,是產品力。我把它歸結為“顧客、價值、創造”,品牌力能創造顧客價值,象徵意義、情感價值靠品牌。所以第一個不變的,就是顧客價值創造這個原點不變,我認為這個原點也是一切商業活動的原點;第二個不變,營銷的規律沒有發生變化,涉及到營銷的理論和營銷的原理,包括剛才談到的,定位原理:市場定位的匹配,產品價值主張的匹配,包括科特勒教授提出來的,基於顧客的品牌金字塔原理,包括參照依賴的原理,包括做品牌定位的手段目的鏈,也就是説我們產品屬性帶給客户的利益,以及如何給客户內心的渴望,也就是和他的價值相聯繫,最終能打動客户的內心。

  營銷就是經營客户,經營人心,所以説理論和原理沒有變。第三個不變的是營銷的方法論,包括營銷的分析框架STP的細分、目標市場選擇和定位,4P涉及的產品、定價(客户能接受的價格),溝通和渠道,4P的分析框架沒有發生改變。我們環境分析的五力模型也沒有變。同時市場調研的方法論也沒有變化,雖然調研的形式發生變化,比如線上來進行調研,線上的電子痕跡,但是我們的分析方法論沒變,比如相關分析、因果關係分析、聚類分析和判別分析這些都沒變。第三,涉及到營銷戰略制定的方法和步驟沒變,比如我提出的一個營銷戰略規劃的胡式七步程式模型。無論是線、線下,還是線上線下融合,做營銷的規劃沒變。不變有三個方面,就是營銷的原點,營銷的規律和營銷的方法論。

  王勇(主持人):謝謝胡老師的精彩總結,我們的研討也接近尾聲,前面有一些網友的問題,都説直播帶貨,王老師你能帶什麼貨?我沒有實體的貨,如果説能帶什麼貨,我只能帶一些教育培訓項目。感謝今天網友們參加我們的直播活動。

  我們清華經管學院從84年成立以來,35年多的時間,取得了很大的成績。我們也為國家培養了很多的人才,我們有一些項目,今天想談談我們EMBA和清華-青騰未來科技學堂,EMBA的項目,我們的使命是是培養產業領袖,塑造企業未來。我也管了15年的EMBA的項目,有人對這個項目非常的關心。如果談到教育項目,可以借鑑前面談到的一些,從這幾個方面:第一,教育的理念,你要把學生培養成什麼人;第二,你的課程是不是貼近於企業管理的實踐;第三,師資,由誰來講課;第四是學生,實際上學生的生源可能比教育本身還重要。比如説我,要把我培養成專業打籃球的,再好的教練也無法把我培養成姚明,所以要把優秀的學生招進來;最後一個是教學方法,還有社團線下活動的組織。應該説我們經管學院在這方面有自己的獨到之處,我們EMBA項目,在國內排名一直都是第一,我們的國際排名,全球英文項目做到了全球第一。

  “清華-青騰未來科技學堂”這個項目,是我們清華和騰訊合作的,旨在培養一個未來科技型的企業家,我們着眼於像未來的騰訊、阿里等互聯網企業的發展方向,把我們學院、學校的資源和企業的資源做一個對接。

  我們這次用“線上,能否拯救失速的線下銷售”為主題進行研討,我們下一次的研討是在4月14號,就是下下週二,我們把時間做了調整,不在週末佔用大家的娛樂時間,在每週二進行研討,下次研討的主題是房地產:調,不調?買,不買?聊一聊房地產的那些事。

  我們國家房地產20萬億的市場規模,現在也在博弈,國家的政策調不調,我們作為購房者,房子買不買?我們怎麼啓動這些事情,畢竟房地產停工、停止銷售這麼長時間,我們怎麼看待,我們會進行一個討論。這個話題和每個人都有比較密切的關係,也歡迎大家在我們微信公眾號留言,我們把問題提前收集出來,同時請大家關注我們的微信公眾號,以後我們也會做一些線下的活動,比如線下的授課,我們甚至也不排除會邀請一些關注我們微信公眾號的和我們互動比較多的網友參與到我們討論當中,我們也會給大家提供更多的學習機會。我們今天的活動就到此結束,感謝各位老師、各位嘉賓的積極參與,感謝網友的積極參與!我們4月14號晚上8點再見,謝謝大家!